慷慨地对待每一个奋斗的个体，用制度与保障释放出他们的智慧与努力。

　　文丨华商韬略 陈斯文

　　一位医生的工作日常，很可能已经绕不开迈瑞医疗（SZ.300760）。

　　每天上班后，心内科的Ta，可能会遇到紧急抢救，这时需要用迈瑞的除颤仪，帮助患者消除心律失常。麻醉科的Ta，可能会操作麻醉机为患者在术前施麻。而在医学影像科的Ta，超声仪和X光机就是最亲密的工作伙伴。

　　如果Ta是一位检验科医师，注定和迈瑞有更多交集：比如免不了站在尿液分析流水线前，去读取颜色比重浊度的指标；血液分析流水线会帮Ta减少工作量，只要一管血，就可以把血常规、CRP和糖化检测查个遍。

　　当然，Ta和生化免疫流水线的相处，一定是最多的，从肿瘤、肝脏、肾脏、心血管、到贫血、内分泌、骨代谢、妇科……所有科室的生化样本，都会排着队前来送检。

　　身为住院医的Ta，打交道最多的是迈瑞的各型监护仪和心电图机，当然，也少不了教授和科主任的唠叨——再优秀的仪器也是辅助，读心电图的基本功不能丢。

　　在手术室里，迈瑞的手术床、手术灯、吊塔吊桥、输液泵似乎已经司空见惯，它们静静地工作着，如同公路、光缆、电塔一样，是不可缺少的基建设施。

　　三十年来，迈瑞以一款监护仪为起点，打造出了一个拥有众多产品线，横跨十多个科室的全院业务生态。从以监护线为核心的生命信息与支持业务，到包括血液、生化、化学发光和血凝的体外诊断业务，从医学影像业务，到跨科室、跨学科、跨院区的“三瑞”智慧医疗解决方案。

　　这成为了迈瑞在医疗器械赛道上最坚实的基本盘——2020年，公司的营收跨入了200亿元规模量级。从2016到2020年，它的营收和净利润复合增长率，分别高达23.5%和42.8%。

　　但在医疗器械领域的庞然存在和快速增长，也只是迈瑞的一部分而已。在长时间的低调后，直到2020年股价爆发，投资者才得以正视迈瑞的增长底色。

　　比如它不惧与世界巨头争锋，在本土和国际市场上，一股“打的就是精锐”的李云龙式气质；它不习惯向资本市场伸手要钱，上市以来从未定向增发，反而累计分红60亿，走的是内生增长模式；它喜欢平台化，热衷于打破科室和适应症壁垒，用一条渠道、一个解决方案，让一批迈瑞产品协同入院；它甚至会无视业绩的基数压力，连续提出大比例的增长目标。

　　在“术”的层面逐渐清晰后，投资者也开始试图寻找迈瑞的“道”，主力自然是券商分析师。在上千份研报里，既可以看到“本土扩容”、“全球替代”、“平台化”这样的增长逻辑，也能找到“创新药物九死一生，医疗器械永续增长”的产业类比，以及“市场弱水三千，迈瑞只取一瓢”的空间估算。

　　但问题在于，这些逻辑都不够触及根本，如果道理人人皆知，那么它还能解释迈瑞的如潮增长吗？

　　一旦无法找到底层逻辑，投资者就免不了信仰松动，继而产生“红旗究竟能打多久”的疑问。随着集采中标、员工离职这些消息出现在媒体头条上，质疑者就会举着放大镜试图证伪——增长会放缓吗？股价太高了吗？业绩会不及预期吗？

　　因此即使在创业30年，市值突破五千亿后，迈瑞身上仍然围绕着争议。“增长何日止”成了市场看待迈瑞的焦点，它像是一个猜大小的游戏，一有蛛丝马迹，就会引发无穷的讨论。

　　如果把迈瑞只当成一家普通器械企业，这些猜测都可理解。但它的特殊性在于——龙头企业常常代表着对行业的定义。它在用自己的方式寻求增长的同时，也在给行业提供增长模式，它在建立护城河的同时，也在定义着护城河，它在设定业绩目标的同时，也在给行业设定标杆。

　　因此，由上至下读懂行业的贝塔，其实并不困难，而找到迈瑞身上的阿尔法，用底层逻辑来回应质疑，这是一切问题的关键。

　　【看不到的阿尔法】

　　2020年5月，迈瑞总部用户服务团队的九位员工来到俄罗斯，在此后的一个多月里，他们每天要工作十几个小时，帮助当地抗疫医院设备安装、运行调试。他们的工作地点有一个名称：重症红区。

　　九位员工的经历，是迈瑞在海外的缩影。他们的对手除了当地的商业规则、强大的西方同行之外，还有火速交付和致命疫情。在疫情大幅扩散的同时，迈瑞派遣大量服务工程师和销售代表奔赴全球各地，艰难开拓业务。

　　但一年之后人们发现，在突如其来的遭遇战中，海外员工的辛苦没有白费。迈瑞向全球供应了超过50万台设备用于抗疫，并在国际市场完成了700多家高端客户的突破。这个数字，超过了迈瑞前20年国际市场高端客户的总和。

　　这种“雪中送炭、定海神针”式的品牌效应，或许不应该用数字来量化。在俄罗斯，一位医院主任每天送迈瑞团队前往红区，最后一天，他反反复复的“Спасибо”（俄语“谢谢”）和“中国人最棒”，被一位迈瑞工程师写进了日记里。这是在报表上读不到的情节。

　　在国内，迈瑞在第一时间，将3000多台医疗设备紧急交付给武汉火神山、雷神山医院。仅到3月初，这个数字就飙升到五万台。

　　在武汉，一位姓金的服务工程师在日记里写道：

　　“在我们忙碌的装机现场，泡面真的可以称为高端食材。半热不热的水夹杂着星星点点的雨水，成就了这碗半生不熟的泡面，这绝对不是我人生中最好吃的一碗泡面，但肯定是我一辈子都记得味道的一碗泡面。”

　　吃泡面吃成了明星，这是金工没有想到的。他平常不过的吃面瞬间，却刚好被媒体捕捉到，并以他的形象设计成了漫画，在网上广为流传。这同样是分析师看不到的场景。

　　同样，在一份份财报和研报中，你可以发现迈瑞2021年前三季度加大研发投入到18亿元，同比增长19%；可以看到全球布局九大研发中心、3009名研发人员、79%大学本科及以上学历的资源优势；可以一项项查阅迈瑞的6850项专利申请；还可以读到“研发走向深水区甚至无人区”的精彩论断。

　　但你看不到的，是迈瑞对这支团队精挑细选的面试过程。一个普通的机械开发工程师岗位，除了需要面对“有限元分析”、“位移约束”的基本考题，还会被要求取下眼镜，在五分钟之内写出设计这个产品的完整流程；被问到“订书机每按一下出一根钉，需要考虑哪些因素”的构件分析。

　　这些面试考题，或许听起来并不经意，但它考验的正是一位工程师关于机械设计的基本感觉，正是这些感觉的汇总，造就了迈瑞SAL 9000全自动生化免疫流水线的合理布局，造就了BeneVision N1监护仪便捷的单手操作，造就了A系列麻醉站触手可及的面板，繁忙手术中单手取放握柄的精准与平稳。

　　在迈瑞的历史中，你可以读到它对超声影像制造商ZONARE的收购，从超声市场增长潜力这个切入点开始，迈瑞的技术工程师和并购团队对各层次产品进行分析，判断未来增长潜力最大的是高端彩超，得出了“高端彩超研发时间长，业务壁垒高”的结论。

　　这推动迈瑞果断完成了收购，凭借对域成像技术的整合吸收，推出Resona7/8两代产品，一举打破了进口彩超对国内高端市场的垄断。

　　这种研究花费的成本巨大，但迈瑞对类似的投入从来都非常舍得，即使这种投入有时候并不会带来正面结论。

　　比如在2011年，迈瑞做出了一个判断：内窥镜产品，可以与医学影像形成极佳的协同。带着这个几乎成为共识的判断，迈瑞的业务团队开展了颗粒度更细的研究，在过程中，初始的判断被迅速纠偏。

　　比如他们发现，在软镜和硬镜路线的比较中，前者是日本企业的领地，多年建立的壁垒，让外来者难以轻言挑战。在花费了不少资源后，他们放弃了软镜而专攻硬镜。

　　这些“好钢锻刀刃，不做无用功”的原则，在分析师的研报中，看起来总是云淡风轻，似乎迈瑞从创业伊始就天生具备一样，但只有那些机票车票、专家拜访录音和桌子上的资料才知道，在这背后，是多少迈瑞工程师无声无眠的付出。

　　因此寻找迈瑞身上的阿尔法，其实是一件非常复杂的事情。它的复杂，并不体现在诺贝尔奖式的高精尖，而是体现在浩如山海般的细节中。

　　但寻找迈瑞身上的阿尔法，其实又有捷径可寻。在2021年春天，迈瑞医疗董事长李西廷在年报序言里有这样一段话：

　　“在工程师红利，本土市场红利的加持下，中国在不远的将来，一定会诞生世界级的医疗器械公司。我希望，也坚信，迈瑞将率先成为世界级的医疗器械公司。”

　　凭借着数千名业务骨干的努力、智慧，迈瑞步步为营，逼近了海外巨头的传统领地。2020年海外营收占比达到47%，中国工程师红利的全球变现之路，正在迈瑞的身上发生。

　　【从阿尔法，到强阿尔法】

　　迈瑞医疗董事长李西廷是1951年生人，他的青春时光，前一半是红色的时代——在四年的工程兵生涯里，既有“一不怕苦，二不怕死”的磨砺，也有来自革命思想的熏陶。

　　因此，尽管跨过了改革的滩头，来到了市场经济的大海，但对于伟大领袖毛主席“路线确定之后，干部就是决定因素”的教导，李西廷一定不会陌生。

　　如果你拆开迈瑞的现代企业管理框架，抽出形形色色的市场意识、西方流程，暂时屏蔽从李董事长到一众博士硕士的海外教育经历，仔细品味我们前面提到的种种细节，会发现这家公司身上的阿尔法来源，仍然是中华民族的勤劳与智慧。

　　尽管迈瑞已经在超过30个国家建立了自己的境外分公司，雇佣了大量的本地员工。但这种勤劳和智慧的中国底色，仍然难以掩盖。

　　对于一家企业而言，这正是人才因素在发挥作用的一面。从迈瑞医疗的表现中，我们可以很清楚地发现，在行业因素之外，各条线高素质人才的努力与智慧，帮助迈瑞从追赶者一路进步，成为了直面国际巨头的挑战者。

　　中国式硬核科技，是中国工程师红利的集中体现，也是未来十年中国为数不多的可兑现资源。如果我们把这个观点，结合“干部就是决定因素”的判断，就会很容易地得出结论——为什么李西廷会在年报序言中做出那样的坚决论断。

　　几天前，李西廷在公司内部做出了这样一段表达：

　　“过去三十年，迈瑞做的一个非常重要的，对企业发展有推动性的工作，就是解决人才的问题。作为一个需要不断创新的高科技公司，我们产品研发的核心是人才。迈瑞必须把很多的精力和资源，投入到人才上。”

　　如果我们认定，工程师红利是迈瑞身上阿尔法的主要来源，那么，如何让红利延续，让阿尔法变强，这正是对迈瑞治理水平的考验。

　　这带来了迈瑞历史上首个员工持股计划。2021年1月19日，迈瑞医疗披露了《深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司2022年员工持股计划（草案）》。

　　根据公告，迈瑞医疗拟将价值约10亿元、共计不超过3,048,662股股票，用于员工持股计划。参与对象为公司核心员工和技术骨干，参与总人数不超过2700人，员工受让价格为50元/股。同时，此次员工持股计划不涉及公司董监高管理人员。

　　显然，这种绑定核心人才的另一面，正是“把很多的精力和资源投入到人才上”的表现。以迈瑞2020年底的11,833名总员工计算，如果达到2700人的最大激励人数，激励员工比例接近23%。

　　这实质上意味着，有近四分之一的迈瑞员工，将参与到此次激励计划中，享受公司发展带来的红利。

　　但这种激励，前提条件显然是公司的正向循环。因此在本次员工持股计划中，有一个引人注意的细节：迈瑞医疗把净利润每年增长20%作为归属条件。

　　看起来，这是一个有压力的前提，它意味着迈瑞和它的业务骨干们，需要在每一年更高基数的基础上，走出强者恒强的进击之路。

　　不过，迈瑞用实践告诉我们，这支庞大的工程师队伍，从来不惮于扛着压力负重前行。从俄罗斯医院红区里的9人团队，到火神山现场吃泡面的金工，从通宵达旦研究“设计感觉”的工程师，到做遍功课的并购团队。这家公司的强阿尔法，它的业界地位，它的庞大体量与如潮增长，正是由这一个个努力奋斗的个体汇集而成。