1984年，中国进行了第一例心脏支架介入手术，当时的国内冠状动脉支架市场被外资企业牢牢握在手中。十五年之后，乐普医疗以高新技术企业的身份横空出世，欲填补国产冠状动脉支架的空白。经过6年的“闭关修炼”，乐普医疗才研发出较先进的“血管内药物（雷帕霉素）洗脱支架系统”并上市销售。

好饭不怕晚，较高的行业壁垒带来了高毛利，2006年到2008年维持了较高的毛利水平，乐普医疗这三年的销售毛利率达到70．95％、75．18％、78．58％。据中银国际研报显示，乐普医疗主导产品“血管内药物（雷帕霉素）洗脱支架系统”2008年已覆盖了全国85％以上的开展冠状动脉介入手术的医院，国内市场占有率约为25．8％，居行业第二位，与行业第一微创医疗相差约2～4个百分点。2008年全年的净利润高达2．01亿元，人均净利润接近40万元，有报道称这一数据堪比当年的百度。

在营收和利润一路高歌猛进的情况下，2009年，乐普医疗成功在深交所A股创业板上市。

2014年：业绩转折点

乐普医疗以冠状动脉介入医疗器械起家，2006年、2007年以及2008年冠状动脉药物支架系统的销售收入占主营业务收入的比例高达八成到九成，分别为93．81％、95．59％以及86．55％。翻阅乐普医疗的招股书，桩桩件件写的很详细，投资风险因素更是列出了几十条，其中有一条现在看来真的是一语成谶。乐普医疗也明显感知到自己的业务“软肋”：“如果冠状动脉介入医疗市场发生重大波动，或者由于替代产品的出现导致市场对公司生产的药物支架系统的需求大幅减少，或者由于竞争对手新一代产品的推出导致本公司现有产品竞争优势丧失，都将对公司的收益状况产生重大影响，公司经营对冠状动脉药物支架系统的依赖短时间内仍将持续。”

就在乐普医疗上市不久，冠状动脉支架市场增速放缓。从2010年起，乐普医疗业绩增速开始下降，再加上高值耗材降价以及企业产品线单一，乐普医疗2012年和2013年的利润增长率呈现负增长，分别为－14．8％、－10．3％。此外，股价也大幅缩水，上市时发行价为29元，至2012年11月30日股价跌落谷底，以3．79元收盘，跌幅达86．93％。对于付出的沉痛代价，乐普医疗在年报中也做了“检讨”，究其原因是企业产品线单一，未在原有产品进入成长乏力周期前预先找到对冲原有产品成长的新的动能和动力，待业绩成长乏力时再去工作，已为时太晚。

从2014年起，乐普医疗就开始思考“出路”，既充分挖掘促进各业务板块的成长动能，也及时开创建立与原业务板块有相关性、协同性的新业务板块，从2013年单一支架业务转化成目前器械、制药、医疗服务和新型医疗“四位一体”的围绕心血管疾病的患者全生命周期服务的平台型业务模式。从2014年的营收收入和利润可以看出，这一策略的转变挽救了乐普。

自我救赎：心血管全产业链布局

在经济学当中有个概念叫产品生命周期，是产品或商品在市场运动中的经济寿命，也即在市场流通过程中，由于消费者的需求变化以及影响市场的其他因素所造成的商品由盛转衰的周期。一般分为导入（进入）期、成长期、成熟期、饱和期、衰退期五个阶段。乐普上一轮业绩的下滑就与此有关。

2013年吸取教训之后，乐普就开始谨慎评价每块业务的成长周期，及时建立各板块新的增长动力和新的业务板块，围绕心血管形成了器械、制药、医疗服务和新型医疗的全产业链布局，以此来保障乐普的总体业务在长期时间内实现持续高增长。

在乐普医疗刚刚上市之时，产品结构主要以支架业务为主。从招股书获悉，2006 年、2007 年、2008 年以及2009 年1－6 月冠状动脉药物支架系统的销售收入占主营业务收入的比例分别为93．81％、95．59％、86．55％和78．64％。从2017年乐普医疗各板块业务占比来看，医疗器械板块依然是乐普的支柱性业务，占比超过一半；药品方面发展迅猛，占比近四成；医疗服务和新型医疗占比偏低，仅6％左右。

自2014年起，乐普虽已开始心血管全产业链的布局，但“老本行”心血管医疗器械业务依然没有放松，采取技术和市场两个维度加强“护城河”，到2017年这块业务占比仍高达55．6％。在技术方面，乐普持续推进心血管领域的高端植介入器械、诊断试剂及设备市场应用与新产品研发，拥有完全可降解支架、完全可降解封堵器、AI－ECG Platform等技术优势较明显的产品。在市场方面，由于顺应国家政策，乐普产品实现进口替代，市场占有率提升。在山东省卫计委通报2017年高值耗材采购情况，在销售金额前30名生产企业名单中，乐普排名第四，国产品牌中为第一。

在医药方面，2013年乐普通过并购新帅克，正式宣告进军药品领域，算是顺利成长，三年多成为乐普的第二大板块，占比近四成。2017年，该板块实现营业收入17．42亿元，同比增长50．76％，实现净利润5．38亿元，同比增长71．09％。在这一板块，乐普采取“医疗机构＋药店OTC＋第三终端”的药品营销网络建设工作，提高了市场认可度，乐普方面认为这是实现药品板块业绩增长的奥秘。目前，目前拥有三个市场容量达百亿的阿托伐他汀、硫酸氢氯吡格雷和胰岛素超重磅品种，也有三个市场容量达30－50亿的苯磺酸氨氯地平、缬沙坦和阿卡波糖重磅品种。

在医疗服务和新型医疗方面，在乐普的占比偏低，仅6％。医疗服务方面，乐普主要聚焦心血管专科医院、基层医院共建、产筛、心血管疾病等基因测序和分子诊断等第三方医学检验服务等方面；至于新型医疗方面，主要包括智慧医疗及人工智能、类金融业务及战略股权投资三部分内容。对比跨行做药品，乐普这个器械商做医疗看起来并没有那么得心应手。从营收来看，这两部分都出现了不同程度的亏损，2017年，医疗服务共亏损2027万元，新型医疗中的智慧医疗及人工智能部分亏损8566万元。对此，乐普方面的回应是，这些新业务还处于培育期。

对于未来的发展，乐普医疗也开始“未雨绸缪”。在2017年的年报中做出了规划，在未来两年内，乐普的高增长仍然依靠支架的稳定增长和两个超重磅产品（硫酸氯吡格雷、阿托伐他汀钙）的高速增长。两年后的高速增长依靠可降解支架、甘精胰岛素、两款重磅高血压药品和人工AI智能医疗器械、家用智慧医疗器械等高速增长。更长期的高速成长需要寻求新的成长动能来实施助推，肿瘤免疫治疗即是公司确定的长期发展的新动能。

胃口大开的乐普医疗还有“苦果”

乐普医疗从2010年以来操作的并购不在少数，特别是在2014年确立了平台化发展战略之后，共计有三十多次，花费不下几十亿，但均围绕心血管这一核心主题，俨然一部心血管平台企业并购史，极大地延伸了乐普医疗在产业链中所占据的位置。在上游布局体外诊断器械，负责心血管基因筛查、诊断；加码中游，在医疗器械、药品领域，提供全方位治疗方案；在下游布局医院医疗服务、手术服务、移动医疗、医疗金融等。

乐普医疗上市以来，不断并购了不同产品类别、不同业务模式、不同发展阶段的企业，使得集团在心血管平台迅速壮大过程中，其管理也面对极大的复杂性和挑战性。乐普集团在管理上制定了一系列的管理规范。

一方面是审慎选择并购企业，从源头上掌控未来管理。在并购企业时，必须制定好未来该企业管理策略，如果推演表明未来管理上无论怎样安排都有整合的风险，就不做此并购。选择并购的企业时，首先看能否为并购企业提供强大的支撑和帮助，业务是否与现有业务存在相关、协同或延伸，在极端情况下还能否有能力管理好企业，这是并购的最大考量。其次，在并购进行前，与原股东和原管理者就公司的未来发展战略和策略达成一致，也就是价值观达成一致，如果未能达成一致，就不做。第三，就未来企业的主要领导者人选达成一致，不管是企业选派还是续用原来的人，都应该已经准备好合适的管理团队进行执行。上述这三条都满足的情况下才能进行并购。

另一方面，在管理过程中，采取集团下属企业共性的事业和资源由集团集中管理和配制，集团下属子公司的运营独立授权，充分调动和发挥两个层阶团队的积极性，既保证了公司所有资源的高效运用，又保证了下属企业的高速增长。

在这些策略的指导下，乐普医疗推进器械、药品、医疗服务和新型医疗业态四大业务板块的逐步强大。但是并购所带来的“苦果”，乐普医疗也免不了要吞下。

乐普医疗在欧洲严重水土不服，位于荷兰的子公司Comed B．V．，因为其单个特定市场经过一段整合期后战略协同效果未达预期，在2017年年报中，乐普医疗将其商誉全额减值，损失数千万，金额高达1858．52万。

较高的商誉一直是乐普逃不了的一个问题。2015－2017年，乐普商誉占总资产的比重分别为23．27％、21．78％、16．91％。横向比较，在医疗器械领域竞争力强劲的微创医疗，2015－2017年，商誉占总资产的比重分别为10．63％、10．71％、9．15％；鱼跃医疗，2015－2017年，商誉占总资产的比重分别为2．73％、1．38％、11．18％。

问题就像俄罗斯套娃，层出不穷，单一产品线的问题解决之后，商誉的威胁又是乐普不得不面对的现实。